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Est-ce aux employés de combler l’écart de promotion du travail à distance ?

Les employés de bureau ont plus de temps de contact avec les personnes qui les promeuvent. Est-ce aux télétravailleurs de compenser ?

 

Il est bien connu que la proximité joue un rôle dans les promotions : les managers sont plus susceptibles de mieux connaître les travailleurs avec qui ils passent plus de temps, de leur confier des missions clés et, par conséquent, de développer leur carrière. Et maintenant, à la suite de la pandémie, il devient également clair que certains managers voient plus favorablement les employés de bureau, car ils craignent que les employés qui travaillent à domicile ne soient moins engagés.

Cela représente une préoccupation pour les travailleurs à distance : si les managers sont biaisés envers les collègues qu’ils voient plus souvent, les travailleurs à domicile pourront-ils rivaliser – ou leur choix de lieu de travail pourrait-il les laisser négligés, potentiellement stigmatisés et avoir du mal à gravir les échelons ?

Une enquête menée en 2022 auprès de 200 cadres supérieurs américains confirme qu’il y a de bonnes raisons de s’inquiéter : 41 % des participants pensent que les employés distants sont moins susceptibles d’être considérés pour une promotion. Cela correspond aux données d’avant la pandémie : des recherches de 2015 ont montré que les travailleurs à distance en Chine avaient des taux de promotion 50 % inférieurs à ceux de leurs collègues en personne, bien qu’ils soient plus productifs.

À l’heure actuelle, les entreprises continuent d’expérimenter différentes politiques au bureau, hybrides et à distance. Les effectifs actuels peuvent inclure des employés travaillant sur différents modèles ; les équipes peuvent être un mélange de personnes se rendant au bureau et travaillant à distance, occasionnellement ou en permanence. Certains travailleurs peuvent avoir beaucoup plus accès aux managers que d’autres, ce qui leur donne potentiellement un avantage promotionnel.

Cela signifie que les entreprises doivent trouver des moyens de s’assurer que les travailleurs à distance bénéficient des mêmes possibilités d’avancement que tout le monde. Les entreprises proposent encore des meilleures pratiques pour résoudre ce problème; par exemple, plusieurs entreprises innovent en termes de modèles de travail ou de stratégies de communication qui devraient créer plus de parité entre les employés. Mais ce n’est encore qu’un début, disent les experts – et les travailleurs pourraient encore être confrontés à une ascension difficile.

« Pas de solution simple »

Selon les experts, la probabilité que les travailleurs à distance soient confrontés à des préjugés liés à la promotion dépend du modèle de travail de l’organisation.

« Si vous faites partie d’une petite minorité de personnes qui travaillent à distance, je dirais que oui, vous êtes probablement désavantagé en termes de promotions, car vous ne respectez pas les standards ou les normes typiques de l’organisation », déclare Scott Sonenshein, professeur de gestion à la Rice University, Houston, Texas. « D’un autre côté, si la majorité des personnes de l’organisation travaillent à distance, je pense que c’est une toute autre histoire. »

Alors que certaines entreprises ont permis à leur personnel de travailler n’importe où de manière permanente et ont pleinement adopté le travail à distance, les entreprises qui ont un personnel mixte – certaines à distance, d’autres en personne – sont celles pour lesquelles la réforme d’un système qui favorise intrinsèquement les travailleurs en personne est la plus cruciale.

De nombreuses entreprises prennent des mesures pour y parvenir, que ce soit par un suivi supplémentaire des employés ou par des modifications des normes de fonctionnement. La société de logiciels cloud Okta, par exemple, prendrait plus soin de suivre les promotions et de payer l’ensemble du personnel, y compris les travailleurs à distance, tandis que le développeur de logiciels de marketing HubSpot dit qu’il va ajouter le lieu de travail aux données sur la diversité pour s’assurer que la géographie d’un travailleur à distance ne fera pas de mal. leurs chances d’être promus.

Disposer de ce type de données pourrait être « vraiment précieux », déclare Eric Anicich, professeur adjoint de gestion et d’organisation à l’Université de Californie du Sud, car cela pourrait aider les managers à « faire des comparaisons plus justes, des pommes avec des pommes » entre les travailleurs. Les entreprises peuvent également bénéficier de l’utilisation d’indicateurs de performance clés et d’autres mesures qui font sortir les contributions des travailleurs à distance « de l’ombre », ajoute-t-il.

Certaines entreprises modifient également leur façon de travailler afin de mieux inclure les travailleurs à distance. La société de sécurité Web Cloudflare exige que si un travailleur à distance se connecte à une réunion virtuelle, tous les membres de l’équipe au bureau doivent également se connecter, afin que les employés aient un accès égal. La plate-forme de messagerie Slack limite le nombre de jours où les cadres viennent au bureau, pour défendre le travail à distance et minimiser le présentéisme, tandis que la start-up fintech Alloy finance des visites trimestrielles au siège pour les employés à distance afin de leur donner des opportunités de rencontre avec les patrons. D’autres lieux de travail nomment un « responsable du travail à distance » : un leader qui défend les travailleurs à distance et s’assure qu’ils obtiennent les ressources et la progression dont ils ont besoin.

Étant donné que ces politiques sont relativement nouvelles, on ne sait pas dans quelle mesure elles pourraient combler l’écart de promotion entre les employés à distance et les employés de bureau. Les experts disent que ces mesures sont des efforts de bonne foi des entreprises pour devenir plus équitables – et montrent à quel point le travail à distance se normalise – mais suggèrent que parvenir à la parité sera un long processus.

« Je ne pense pas qu’il existe une solution simple à un problème complexe », déclare Sonenshein. « Je pense que ce qui compte vraiment, ce sont les superviseurs individuels et le type de formation et de programmes qui les aident à réduire certains de leurs préjugés. »

Pour s’assurer que toutes ces mesures ne sont pas que des gadgets, il dit que les entreprises doivent aider les cadres intermédiaires à s’adapter à la gestion mixte

équipes et comprendre la valeur du travail à distance. Cette aide pourrait prendre la forme d’ateliers destinés aux superviseurs qui ont résisté au travail à distance, par exemple, et faire partie d’une structure plus large dans laquelle les politiques nouvellement mises en œuvre par ces entreprises peuvent être efficaces pour préparer les travailleurs à distance au succès.

Les travailleurs doivent être visibles

Alors que les entreprises travaillent toujours sur leurs politiques, il existe également des mesures que les travailleurs à distance peuvent prendre pour s’assurer qu’ils restent en lice pour les promotions.

« Il suffit d’être proactif », déclare Anicich. « Se rendre aussi disponible et visible que possible » est crucial en l’absence d’interactions régulières en face à face, dit-il. « Si vous faites partie de ces personnes qui sont en poste en permanence loin du bureau, je pense qu’il vous incombe simplement de soigner un peu plus cette relation [avec votre patron]. »

Les managers doivent être conscients de l’existence de ces préjugés – et s’engager à uniformiser les règles du jeu – Eric Anicich
Il suggère que les travailleurs prennent l’initiative de planifier davantage de rencontres avec les patrons et, lorsqu’ils parlent, d’être clairs sur les objectifs de carrière, ainsi que d’attirer l’attention sur les réalisations récentes. De petites choses comme allumer les caméras et participer aux appels Zoom font également beaucoup, dit-il. « Plus il est facile de penser à vos superviseurs – de manière positive – alors je pense que, toutes choses étant égales par ailleurs, [cela] vous incitera à être favorisé pour une promotion. »

Martha Maznevski, professeur de comportement organisationnel à Ivey Business School, Western University, Canada, est d’accord. « Envoyez un message rapide à ce patron en lui disant : ‘voici ce que j’ai fait aujourd’hui’ ou ‘qu’en pensez-vous ?’ ou « Je vais à une réunion demain, je voulais juste que vous le sachiez ». Ce sont tous, dit-elle, de bons moyens de communiquer fréquemment avec votre responsable de manière à renforcer la confiance, à faire circuler l’information et à rester visible – qui alimenteront en fin de compte les perspectives de promotion.

Idéalement, assurer la parité des chances ne devrait pas reposer sur les épaules des travailleurs à distance ; la responsabilité doit incomber à l’organisation. Mais étant donné à quel point et à quelle vitesse la main-d’œuvre a changé, les travailleurs à distance doivent faire preuve de patience avec les employeurs et être conscients de la nécessité de se défendre eux-mêmes. « C’est un push-and-pull en ce moment », déclare Sonenshein.

Vers des règles du jeu équitables ?

Pour l’avenir, il est dans l’intérêt à long terme des entreprises de trouver un moyen de résoudre ce problème. Pour commencer, les préjugés promotionnels envers les employés de bureau pourraient devenir un problème d’équité, étant donné que davantage de femmes et de travailleurs appartenant à des minorités préfèrent le travail à distance. Si ce problème n’est pas résolu, « à l’avenir, vous pourriez voir deux catégories d’employés : les employés à distance et les employés en personne », déclare Sonenshein.

Et comme le travail hybride devrait rester la norme post-pandémique, on prend de plus en plus conscience que les entreprises doivent créer un environnement favorable pour les travailleurs à distance – un environnement dans lequel ils peuvent se développer et progresser – ou bien risquer de perdre ce talent au profit d’une autre entreprise qui donnez-leur ce qu’ils veulent.

Sonenshein suggère également que même si les préjugés contre le travail à distance subsistent, ceux-ci pourraient diminuer de manière organique à mesure que le travail à domicile devient plus enraciné. « Au fur et à mesure que les gens prendront leur retraite, ils seront remplacés par des personnes qui ont de plus en plus grandi dans le travail à distance », dit-il – et ces nouveaux managers seront peut-être moins susceptibles d’avoir des convictions bien ancrées selon lesquelles les travailleurs doivent être physiquement présents pour qu’on leur fasse confiance et, en fin de compte, promu.

Tout cela signifie que les travailleurs à distance doivent se considérer comme des candidats aux promotions et, tandis que les entreprises continuent de tester et d’établir des politiques autour de l’équité basée sur la localisation, prennent leurs propres mesures pour corriger les préjugés existants.

« Il incombe au télétravailleur d’être proactif et de se faire remarquer », déclare Anicich. Mais il y a aussi une responsabilité d’entreprise. « Les managers doivent être conscients de l’existence de ces préjugés et s’engager à uniformiser les règles du jeu. »

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